二、 当前农行通川支行业务发展中亟待改进的方面
（一）区域市场竞争力略显不足。一是市场份额落后于金融同业。从区域上看，通川支行存款增量不如金融同业和系统兄弟行。二是整体竞争能力不足。通川支行下辖14个网点，除金龙、文家梁支行存款增长明显外，其他网点存款增长略显不足，甚至一些网点存款出现下滑现象，更存在客户流失的现象。三是金融产品市场占有率较低。贷记卡、网上银行、三方存管等渠道产品与金融同业相比，市场占有率也偏低。
（二）城区低端客户占比较高。通川支行客户结构主要以低端市场为主体，高端客户占比明显不足，在城区高端市场缺乏竞争力。高端客户的资金具有量大、流动性强、相对稳定的优点，可以有效的促进银行的可持续发展、效益的稳步增长。然而，高端客户群体中的行政事业单位，如文教、卫生、民政、水利、土地管理、城市建设、财政税务、工商管理等部门在通川支行开户的少之又少；大型商场，如新世纪、沃尔玛、通州商厦无一在通川支行开立结算账户；大型酒店，如长城饭店、达州宾馆、高望都也都不在我行的高端客户之列。
（三）把握应对市场不充分。主要是“三个不灵敏”。即对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏；上级行对经营行的业务需求反映不灵敏；经营行对市场反映不灵敏；同时，城区网点员工习惯于等客上门，缺乏走出去主动营销的意识；习惯于办理存、贷、汇业务，习惯于大小客户一样对待，没有客户分类、服务分层、产品分组、柜面分区的精细化服务意识。
（四）内部经营机制滞后。目前，达州市工、建、中等三家国有银行对城区网点实行了扁平化管理，大大提升了竞争力。而通川支行网点才刚刚实行扁平化管理，网点上下之间还有一个磨合过程，其机制爆发力有待印证。由于多年没有招聘大学生，城区网点呈现员工老龄化、网点后备人员缺乏的现象。营销人员也略显不足，城区网点基本上仍是“固守三尺柜台”，客户经理和大堂经理仍严重短缺，不能走出去营销。
（五）业务操作流程不优。目前农行营业网点业务流程中，业务处理手续多、层次多、环节多、链条长。门市业务，如存折加磁、挂失等等大部分需要后台主管授权，甚至是远程授权，耽误客户的等候时间。如营业网点现行的手工登记簿有：挂失业务、凭证销号、发卡、换卡、大额取现、大额转账、基金台帐、网上银行、第三方存管等，部分登记簿柜员登记后还要交客户签名，延长业务办理时间。相反，其他银行，如建行为缓解柜面压力，在每个营业网点大厅内都固定一名大堂经理或个人理财顾问，配置电脑设备，将大量标准化、规范化的交易业务如修改密码、内部转账、网上银行开户、挂失、补打存折、购买基金等业务，通过大堂经理引导通过电子银行渠道办理，并进行打8折优惠，不仅为客户办理业务提供了快速通道，还借此机会向客户推介了自己的新业务和新产品。
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