2020年以来，工行大同分行以重服务、控风险、提质量、促发展为目标，逐步提高运行管理精细化管理程度，积极适应新型网点运营业态和渠道发展趋势，极大地提升了运营服务支持能力，收到了良好效果，其主要做法是：
扎实推进“强化网点”工作落地。深刻贯彻落实省分行工作要求，成立“强化网点”领导组，制定《大同分行“强化网点”工作方案》，下发《大同分行“强化网点”工作动态》，召开专门会议，各相关部门明确目标，认领任务，分工合作、共同推进。领导组下设能力提升、环境改善、服务改善、营销改善、人员优化、机制改善和风控改善七支专业团队，深入基层，以分片包干，驻点指导的形式，就网点日常工作全流程、营销发展、内控管理、绩效考核办法等方面的工作，进行现场宣导及问题会诊，并设立问题台账。针对台账中存在的问题，坚持问题导向，逐项逐条明确责任部门、责任人，提出改善措施、整改期限。坚持结果导向，实时监测问题整改进度，对整改不力的支行，将对支行一把手进行问责，进一步增强了员工合规经营、规范管理的思想认识，提升了员工参与内控案防工作的主动性，推动业务处理效率有效提升。通过强化人本管理、优化管理机制、完善配套设施，切实解决网点实际问题、激发员工队伍活力、推进减负赋能增效，实现网点竞争力和风险管控力协同提升，推动大同第一个人金融银行和大同首选银行战略落地。
逐步提升业务集中处理效率。为持续提高业务集中处理质量与效率，强化事中风险防控能力，指定专人对上传业务处理情况进行实时监测，对不直通业务进行即时分析，通过电话、微信群及时对易错的业务细节进行重点提示，对重点、难点业务提供专业化业务指导。开展集约运营质量、效率、安全等指标的分析评价，全方位揭示网点在业务受理、运营效率和精益管理方面存在的不足，找准切入点，一行一策，有的放矢，差别化辅导，点到点帮扶。同时启动行长约谈机制、定期召集业务指标落后的客服经理座谈，对于措施不力、未落实整改的网点，重拳出击，层层落实，实现跟踪督导的实时化，全力提升业务集中精细化管理水平。
提升后台中心服务保障能力。一是强化客户对账管理，严格异地、异动、同业等高风险账户对账。对长期不对账、拒不配合对账的账户积极采取有效措施；持续加大网银对账、自助对账等电子对账推广力度，对存量网银和财智卡客户要逐户梳理和分类，实现全面退出邮寄对账模式。二是做好清算系统查询查复工作。全辖大小额支付系统查询查复率和退回申请应答率达100%，支付清算管理继续保持系统内同业领先水平。三是加大对日均库存、ATM运营监测控制力度，每日督促全辖各网点ATM使用情况，及时调度、调整库存，进一步提升了内部管理水平和集约化运行效率，现金营运管理水平显著提升。
持续抓好运营管理队伍建设。一是强化业务培训。定期下发相关资料，要求支行充分利用晨会、夕会组织学习，按季度开展员工业务知识测评；年末组织二期当班网点负责人、运行督导员培训，全面提升人员履职能力；组建微课创作团队，结合实际及运行管理专业、客服经理队伍建设要求，完善客服经理综合化课程体系，不断提高微课制作质量，推动网点人员从“能做”到“会做、想做、做好”。二是稳步推进两类人员星级评定。通过开展客服经理星级评定和当班网点负责人星级评定工作，客观公正核定员工技术、技能等级，充分调动当班网点负责人、客服经理工作积极性，有效发挥岗位价值作用。三是激发运营队伍活力。2020年末，成功组织全辖青年员工技能竞赛，创造青年员工学业务、增技能的良好氛围，持续强化客服经理队伍素质，激发队伍活力和发展动力，增强运行管理改革发展的根基和后劲，着力打造“懂业务、会服务、善营销、知风险、勤学习”的全能运营队伍。
