建行长沙金星支行以交叉检查方式提升业务主管风控能力

    较长时间以来，网点的核算管理较倚重营运主管，业务主管整天忙碌应付授权、加钞，其对网点的业务管理、指导柜员作用没有充分发挥，自身的积极性、能动性也受到压抑。究其原因，在于上下对其履行委派营业主管Ｂ角角色把握不深，导致其不能更好地分担营运主管的重担，一定程度上也是会计营运条线人员力量薄弱、委派后备培养缺乏后劲的重要原因。支行通过一段时间的观察和调研，决定改变对业务主管的培养与管理模式，不仅主抓营运主管，同时也狠抓网点的业务主管。在今年一季度的会计营运检查中就体现了这种思路的变化，从三月份开始，支行财会部负责人带领各网点抽调的业务主管组成检查小组，交叉到各网点进行遵点检查，调整检查方式刚刚开始，业务主管们就有了新发现。

    “文主管，我们网点吞卡只登记了登记薄，没有做入账处理。现金调拔时，现金实物交接一定只能是柜员自己拿，不能由主管传递……”从望城交流检查回来的宁乡花明北路支行的业务主管，第二天上班就向营运主管反馈这些信息，并立即主动将吞卡数量清点后入账，并叮嘱柜员以后的现金调拔要怎样处理。

    一次检查方式的细微变化，业务主管从亲自参与检查到亲自进行整改，从参照标准到寻找差距，从被动接受每次的营运工作差错通报到自己亲身体验并彻底明白，从领导批评指出到自己主动自查发现问题，这都是这次参与检查的业务主管的意识上的一个大转变。这种做法，既能让业务主管参与检查、参与学习、参与整改、参与督导、参与管理，又能让培训更直接、让检查整改更容易，可谓是培训效果和检查力量都得到了加强，实现了双赢。