农业银行湖南隆回县支行经营效益大幅提升

    2012年，农业银行湖南隆回县支行突出强调经营效益对加快转型发展的重要意义，加大存款、贷款、中间业务营销力度，狠抓增收创效，取得可喜成效。截至年末，实现拨备前利润4811万元，同比增收1143万元，增长31.2%。实现拨备后利润5501万元，同比多增3387万元，增长160%，分别完成市分行保底和目标任务的132.2%和128.5%。
   
    凝聚全员共识，明确发展第一要务。面对2011年经营收入增速放缓、人均靠后的差距以及2012年业务发展面临的巨大挑战，该行迅速对经营目标作出专门部署，明确提出经营收入总量必须确保同业保二争一的奋斗目标。在营销管理上，做到基础业务从人人会做到人人要做，管理方式上从个个有责到个个尽责，业务创新上从网点突破到网点出彩，营销措施上从件件布置到件件落实，变外在压力为内在动力，驱使全行上下进一步提高对业务经营发展重要性和紧迫性的认识，注重把增收创效作为衡量发展水平、经营质量和竞争实力的重要标志，加快业务发展，加速转型升级。
 
    提升政策效力，凸显发展第一目标。面对新形势、新任务、新目标，该行从强化绩效配置、目标分解、管理手段入手，有效增强业务发展的牵引力、推动力和执行力。一是调高费用权重。该行出台新的绩效费用和经营性费用与各项经营收入挂钩考核办法，将增存、收息、中间业务收入的激励费用考核权重各提高5个百分点，并继续与同业排名和计划完成率挂钩调节，继续按照经营收入总额和单项产品计价来兑现绩效工资。二是多向分解目标。该行与各部门、各网点签订目标责任状，明确必达目标，做到纵向到底、横向到边，要求做到“六个必须”：即收息任务与中间业务指标必须分解到岗、到人；必须严格监控、每日督办；必须有专门的考核办法；必须进行重点引导；必须实行行领导包点；必须全面突破，超常规增长。三是健全工作制度。全面推行“七大制度”：即收息任务与中间业务指标实行行长第一责任制；经营费用重点预配置制；全员绩效考核制；各网点每月书面汇报制；重点项目推动制；专项费用挂钩制和奖惩问责制。
 
    实施两大战略，打造发展第一主线。该行制定“强公司、大个金”经营发展战略，全力推进以增存为增强实力的生命工程、以抢收利息为创收增效的吃饭工程、以代理保险为目标的升级工程、以银行卡为载体的推动工程、以柜面结算为依托的服务工程、以理财为突破口的重点工程、以分期付款为基础的长效工程等“七大工程”为抓手，全面提高“强公司、大个金”对经营收入的贡献度。一是重点推进“大公司”经营战略。深入挖掘贸易融资、中小企业贷款、个人消费类贷款“三大战略领域”的营销潜力，重点营销隆回南方水泥、元木山电站、恒忆电子管厂等核心企业，积极开发“四小”客户个人经营消费需求，有效提高贷款综合收益率。同时把发展投行及资产管理业务作为重要增长点，强调表内外、上下游产品链联动拓展，全力加快创新步伐。二是实施整体联动“全机构”中间业务战略。根据市分行机构业务发展要实现“全客户覆盖、全产品营销、全流程服务、全系统联动、全方位管理”的要求，在巩固和扩大机构客户总量的同时，把提高客户覆盖率和产品渗透率作为检验机构业务发展水平的标准，以优质产品和服务维系争揽客户、拓展市场，构建联系更加紧密、合作更加深入的利益共同体，不断提高机构业务创收水平。