2011年，建行长沙湘江支行紧紧围绕上级行战略发展目标，在加大营销力度、确保业务发展的同时，通过完善定价机制、规范操作流程、防范经营风险等措施，强化中间业务基础管理，为中间业务的快速发展奠定了坚实的基础。
中间业务是“饭钵子”工程、是上级行KPI考核重点，计划完成结果直接影响到支行费用指标、KPI考核和员工收入。为有效促进中间业务科学发展，就目前而言，要从落实以下几个措施入手：
一、完善定价机制，确保资产业务综合贡献度最大化
为完善定价机制、加强定价管理，针对以往我行在服务收费定价理解和执行中的问题，支行先后修订或制定了有关信贷客户服务收费定价标准、服务收费价格减免审批等规范性文件。在定价上，坚持流程化、规范化操作，每个项目均制定详细的定价方案和谈判设想，确定最低底线，将最终定价权提交支行定价委员会审定；在价格谈判上，分经营部门和经办行、经营条线和中间业务主管行领导、行长三个层次分别根据方案确定的授权谈价标准与客户进行多轮、多次谈判，直至客户接受我行提出的最低收费标准。
二、加强信贷项目“三单一账”管理，提高产品覆盖度
为进一步规范中间业务管理，提高信贷客户中间业务产品覆盖度，充分挖掘优质客户潜力，提升信贷客户综合贡献度，满足客户多层次、多样化、个性化需要，确保信贷项目联动综合营销中间业务产品落到实处，2010年，我行先后两次就信贷项目“三单一账”管理下发文件，进一步明确范围、规范流程、分清责任，以促进中间业务稳健、规范、快速发展。
1、明确范围：对于所有新增业务往来的信贷客户必须提供“一揽子”金融服务，指导、营销中间业务产品。
2、规范流程：进一步明确产品销售意向作为信贷项目审批必备条件之一、产品销售落实作为信贷项目条件必须落实内容之一，产品销售回访作为贷后管理阶段常规内容之一。
3、分清责任：为使“三单一账”落到实处，支行明确业务经营部门（中心）对信贷项目审批时是否落实贷前产品销售意向、贷后产品销售回访负责，支行中间业务经营管理中心对督促产品销售意向的落实负责。
但从实际执行情况来看，还有不足之处。体现在：一是“三单”未能做到与项目申报、贷款发放的同步；二是在条线联动营销上的跟进上还有不足、产品营销还有发展的空间。
三、规范核算操作，防范监管及审计风险
切实防范经营和外部监管风险，我行要求各网点和经营部门确保做到：一是要经得起检查，消除外部监管风险：要求服务协议必须使用格式文本、服务文书必须及时送达；二是要经得起审计，避免审计调整风险：要求入账明细及金额必须准确无误，将全年中间业务收入核算无审计调整列入支行中间业务经营管理中心的职责之一；三是落实“三个一一对应”，加强收入管理：要求做到一份协议对应一笔收入、一笔收入一笔台帐、一笔台帐对应一张发票。
四、改变检查方式，注重指导、防堵漏洞
为了规范中间业务管理，要改变以往检查方式，一是采取现场检查、询问、督导等方式到各网点进行指导；二是明确各业务经营条线职责，加大了检查、督导和整改力度，有效促进了我行中间业务的合规经营。
2011年5-6月，我中心与财会部、个金部组成联合检查组安排专人进行了专项检查。检查中：根据以上方式现场抽查前台结算收费业务，了解是否按服务价格收费标准执行、是否存在少收、漏收和超授权减免事项；现场询问了解柜员对服务价格收费标准的理解和执行情况。检查后及时进行了通报并下发整改通知，对相关问题进行了积分处理。
各经营条线也组织了对全年咨询类收费进行了检查和清理，一是检查服务协议内容是否正确、服务文书是否送达、服务收费是否入账等；二是全面清理全行所有资产类业务的服务收费情况，按信贷客户的贷款发放时间、服务收费时段及收费收取情况重新建立台帐，防止少收和漏收。
